情境辅导®



课程概述

您之前或许已经学习并在工作中实践了情境领导的理论,您将组织目标、领导者目标和被领导者目标结合,根据组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式。从绩效的角度,领导使用情境领导不仅达成领导者在当下工作委派时所要的任务结果,也考虑了员工的长期绩效需求。从发展员工的角度,将被领导者发展到可以接受授权的境界并使其顺利达成工作绩效,也是领导的责任。所以,在领导的工作内涵中,有一个非常重要和高频次出现的领导职能就是“辅导”。

《情境辅导》是情境领导理论在辅导中的具体运用,面对不同准备度的被辅导者,领导通过灵活运用不同的辅导方式,提升被辅导者的意愿和能力,从而促使对方愿意做出改变或获得对方对绩效和成长的承诺。

《情境辅导》和一般的辅导技巧课程不同,大多数辅导课程只提供辅导者使用的流程和技巧,而没有考虑来自被辅导者对辅导效果的影响,更没有考虑被辅导者意愿和能力的不同对辅导后绩效结果的影响。《情境辅导》使辅导者因人而异、因时制宜地更加有效地实施辅导,从而提升辅导效果,达成任务绩效。

 

课程目标

² 了解情境领导理论在辅导中的运用

² 了解不同辅导方式对绩效的影响

² 识别辅导时机、判断被辅导者的准备度,确定辅导方式

² 领导运用不同的辅导方式,展开有效的辅导对话

² 提供持续的支持和反馈,确保辅导后绩效的改善和提升

 

课程收益

² 发展以工作绩效为中心的企业辅导模式。

² 掌握一项提升下属工作绩效并可反复运用的辅导模型。

² 学会如何根据不同情境的下属特点,调整辅导风格,有针对性的进行辅导,真正做到因材施教,提升下属的工作业绩。

² 发现辅导者辅导行为的可取之处,并找到具体优势和改进之处。

² 制定您个人“辅导改善计划”,运用不同的辅导方式,展开有效的辅导对话。

 

 

课程纲要

.  何为情境辅导?

² 辅导的定义:施之以鱼还是授人以渔?

² 辅导的价值:达成绩效、改变行为提升能力

² 情境领导理论在辅导中的运用

² 辅导中关注被辅导者的意愿和能力,确定被辅导者的准备度

² 不同准备度,需要领导不同的辅导方式blob.png

.  辅导前识别和判断被辅导者的准备度

² 被辅导者的准备度判断

© 准备度评估参数:

ü 意愿:动机、信心和承诺

ü 能力:知识、经验和技能

² 如何识别和判断意愿和能力

© 能力和意愿相互关联

© 意愿:不能只说不做

© 能力:观察到的能力而非主观猜测

© 不要因为高意愿而错误判断有能力

² 被辅导者的4种不同准备度

© R1:没能力、没意愿或不安

© R2:没能力、有意愿或自信

© R3:有能力、没意愿或不安

© R4:有能力、有意愿并自信

案例研讨:

© 判断被辅导者准备度

© 确定不同准备度的辅导目标

© 预估辅导中的挑战

.  进行有效的情境辅导讨论

² 辅导沟通5步流程:开启讨论、分析现状、寻找方法、制定计划、结束讨论

² 情境辅导:四种不同的辅导风格

© C1:要求命令式辅导:高工作、低关系

© C2:鼓励示范式辅导:高工作、高关系

© C3:提问引导式辅导:低工作、高关系

© C4:启发教练式辅导:低工作、低关系

ü C1~C4不同辅导风格的技巧要点

ü 不同准备度的辅导风格的匹配

© R1—C1,R2—C2,R3—C3,R4—C4

ü 录像示范

ü 使用“情境辅导讨论准备表”,进行不同情境的辅导讨论演练

.  针对不同情境开展辅导后的持续跟进

² 强调跟进的重要性

² 不同情境辅导跟进的要点和技巧

© R1:提供支持,跟进行动执行。

ü 设定跟进的时间和跟进的核查点

ü 设定SMART跟进评估标准

ü 鼓励被辅导者自我跟进

© R2:及时反馈和认可,促进目标的达成。

ü 反馈的三原则:及时、平衡、具体

ü 正面反馈和改进型反馈

© R3:保持开放的沟通,认可成绩。

ü 具体的反馈和认可

ü 密切关注意愿的改变

© R4:关注结果,庆祝成功。

ü 发现被辅导者的激励因素,及时给予认可

ü 如何庆祝成功?庆祝的时机和形式

ü 跟进演练练习

 

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